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2020,给实体经济企业家的十条建议

搜狐焦点家居服务号 视点2020-01-09 17:49 关注

最近,很多企业都在总结难忘的2019年,谋划2020年的工作。我们将自己定位为专业的企业医生,没有多少流量,只有一些企业家朋友。也整不出什么大词和新的灵丹妙药,因为大部分企业得的都是常见病、多发症。值此去旧迎新之际,我也不揣浅陋,给实体经济的企业家(主要是中小企业领导人)提点建议。

不要过于关注不确定性

现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看,外面的世界以及组织自身,当然是不确定的。但是,在中短期时间内,对大部分企业来说,环境和自身都是确定的。

即便存在变化,大都是渐进式的,是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等,都是如此。大部分行业并没有失控,也鲜见颠覆性变化。

我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往,提升产品的品质,提高运营效率,改善人员构成,建立管理体系等。

不要过于关注市场容量的变化

换个角度看,宏观经济是果,微观经济基础是因。但是,许多行业集中度不高,大多数中小企业的市场份额还很低,市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降,对大船可能不利,但对小舢舨就冲击甚微了。

当市场容量不再增长时,许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期,产业整合会更加剧烈,这当然对头部企业有利。

中小企业怎么办?必须在产业链条(网络/生态)中找到结构性的机会和位置,依靠独特专长而存活。同时,嵌入一个更大的产业联盟,主动接受赋能,和联盟内其他企业共同成长,尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。

不要到处找机会

不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上,除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业(主要是非环境友好型)外,大部分行业都有机会,也都很难做。

立足本行业,做专做深做精做透,做出不同凡响的顾客价值来,是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军,但可以成为行业中的佼佼者,在纵向产业链的某个环节上站住脚,或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理,但听得进去的人并不多。

不要担心起点低,关键是要持续进步动起来

在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上,用迭代方式每次力所能及地升级、提高、改进一小步(当然,能升级一大步更好,但大部分企业做不到),长期以往,就会有显著效果。女大十八变,越变越好看。越往后,进步的速度就会越快;持续的小进步,必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。

每一次迭代,意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善;连续的改善,可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大,企业转型需要拐陡弯,也需要分解步伐,一小步一小步地移动。

不要老抱怨企业没有人才、团队素质低

很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实,但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题,着手解决就是了:

招点大学生,引进一些外部人才,逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才,要立足于自己培养,不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人;一定要坚信“三步之内必有芳草”,先把内部的人才选出来、用起来。

在人才问题上不能叶公好龙、患得患失,要敢于投入、舍得发钱(只有这样,才能打破低绩效低报酬低能力循环)。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。

不要到处瞎学习

也不要看太多无关的书。我们肯定要学习,不学习就没有未来。关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云,时间是领导者最稀缺的资源。因此,必须花在创造顾客价值的方向上。

学点国学对提高修养有益(但也要有批判精神),可以在碎片时间里读读经典,但没有必要关起门来一学好多天甚至几十天,那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折,无需将其神秘化。也没有必要苦读现代自然知识,什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等,不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知,它们有时会干扰和消解我们的方向和信心。

企业家不是理论家,是专职做企业的,学习的重点在于把企业做大做强的方法,而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了,许多企业领导人不愿学也学不会,因此总是投机性地想到外面取点大经,导入一些大而化之、似是而非的概念。

学习实用、有效的方法,要在干中学,要带着问题学,要在实践的一线和现场学,要和同事、下属一起学。方法学多了,内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。经验丰富了,就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来。

王阳明云,心在事上磨。把事磨透了,心力(包括意志,也包括心智)就会有了;继而可以磨更多、更难、更大的事。

不要产生“数字化”恐慌

现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链,很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂,身边缺少专业人才,也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高;许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办?

数字化是企业进化的趋势,也是企业升级的重要手段,因此无论如何也要启动和推进。

首先,从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率,或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求,信息系统就一定会建设并运行起来。

其次,从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台,如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才,一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题,另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展,SaaS服务模式将会变得方便、便宜,这对中小企业是有利的。

不要陷入战略的迷思

战略引领企业未来,非常重要。但对大部分中小企业来说,战略选择的边界及约束条件是清晰的,可选择的方向和空间是有限的,业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。

此外,新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。大部分行业,想不出与众不同的战略。有的企业把中高级管理人员集中起来,花好多天时间讨论战略,并没有产生什么创见。

制定战略时,是要听取各方面意见尤其是基层的声音,但关键在于决策层的深思考。而深思考并不意味着漫无边际、不切实际,算法和步骤也不必过多、过于复杂。更不能投机性地迎合资本市场。

只要方向明确,市场和价值定位清晰,每一个战略动作扎实做好,不断累积优势,就一定能使企业的战略空间越来越宽阔,结构性的战略创新一定会水到渠成。

不要迷信机制的作用

这里所说的机制,是指能驱动组织成员(包括个人及团队)自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中,机制是重要的,但机制不是万能的。迷信机制,本质上也是投机主义表现。

例如企业内部创业机制,不排除有成功案例,但如果将它作为企业战略突破、重构的路径,作为企业转型的常态,往往是不可行的。绝大多数企业内部没有多少能创业的企业家人才,外部也没有太多机会。大型企业人才较多,内部创业有可能产生好的项目,但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家,基本上会相对独立运作,其他主体只能以资本纽带与其合作。

再例如阿米巴模式,作为细化核算和管理颗粒,是一种有效手段,但将其作为激励机制,既偏离了稻盛和夫的原意,也不会有显著的效果,甚至会产生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业领导人对阿米巴感兴趣,是将它作为机制对待的。

不迷信机制,意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能,同时充分重视基础性的流程规范,重视高度情境化的具体管理行为,重视管理的细节,重视与人的互动。

不要概念先行地折腾组织

近年来,有关组织的新词很多,如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂,它是由企业战略、业务结构以及业务模式(包括商业模式)决定的。把企业需要做的事情想清楚了,组织架构基本上就有了方案。

有了多种业务,才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产品多样化支持的技术基础,才有设立中台的必要。有了高度细分的目标市场,才需要多单元的自组织结构。

对中小企业来说,组织架构设计一定要从实际出发,不能赶时髦。同时,先要强化组织架构的规范性,其次再进行弹性化调整。当企业人员达到一定规模(比如达到百人),就要有横向分类、纵向分层,就要有职位标准以及清晰的责权规范。

一味强调去边界、去层级、角色化,很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低,情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量,肯定与组织架构有关,但后者并非唯一因素,需要多管齐下。

(文章来源:华夏基石e洞察  文章作者:施炜)

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